本报记者 林育智

　　在北京，每天早晨有无数人在闹钟响起后就激灵起床，匆匆洗漱，挤上早班的公交车，然后全身心投入于工作之中，主动加班加点追求最好。他们仅仅是为了赚这份工钱吗？他们仅仅是为了完成任务后能得到升迁吗？

　　马斯洛需求理论很容易让人产生这样的错觉：一个人的需要是阶段性发展的，从生理需求、安全需求、社会交往需求、爱的需求到自我实现需求，是不同阶段的体现。但是科学的研究则表明，人的需求是一个系统，是立体式的，就如一个员工，成就感和收入是其需求和期望的结合体。而企业无非是一群追求共同人生目标、体现活着的意义的价值趋同者的集合体。

　　通过一个人的言行举止了解到他的做事风格(企业行为文化的具体表现)，但究竟是什么决定了这个人的言行举止？这就取决于他内心深处的价值观和信念了。同样地，对于一个企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为传统。借用拉尔夫·斯代西在其佳作《控制不可知的事物》一书中的话来概括：一个有至尊的企业文化的企业里的人“共同分享他们对于如何看待事物、如何解释事件、什么才是问题的正确答案、怎么回答是可以接受的、如何对待他人以及如何处理事务等一系列问题的观点，最终形成的一套信条或设定。”

　　企业文化决定了企业的目标、方向和战略的取舍以及对相关利益群体的态度，它要回答这样几个核心问题：第一，如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三，如何看待股东；第四，如何思考和定义合作与竞争；第五，如何考虑对社会和环境的责任等。

　　韦尔奇在阐述自己的CEO法则时曾说：“做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都同意我的看法——我也不可能任何事上都正确——但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。我从不制定两条方案，因为只有一条路可走——直路。”

　　企业文化具有很好的导向和融合功能，在企业的文化管理的引导下，有些员工能够很好认识到企业的使命、企业的远景、企业的发展战略目标、企业的基本战略思路，快速地融入企业，走在企业战略这条直路之上；也有一部分人由于认识水平或者时间问题不能尽快地认识到这些问题，但是通过文化管理就能够形成一种舆论氛围，引导这部分员工充分认识到上述问题。在舆论的渲染下，其他人也会逐渐认识到这种目标，尽管刚开始的认识不一定很深刻，但是员工会不自觉地这样去做，这就是文化的引导和融合功能。

　　据相关调查，国际上并购的失败案例超过7成，其中7成以上失败案例又是因为文化整合不到位。在企业文化融合这方面，美国艾默生电气公司合并深圳华为旗下安圣电气就是一个处理不当而导致失败的例子。2001年10月21日，美国艾默生电气公司以7.5亿美元的价格获得了深圳华为旗下安圣电气100%的股权，但谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致了公司大批老员工的离开，并在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危机”。原艾默生旗下的Liebert中国公司将近70%的员工集体性地选择了辞职。而Liebert正是新公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。目前，艾默生网络中国员工总数3000多人，但原属艾默生的人仅100余人，除总裁等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层。从资本上来看，安圣已卖身于艾默生；但从管理文化上，安圣的精神领导者依然是华为。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。由于新公司采纳的是安圣电气的管理方式，一位现已辞职的艾默生员工认为：“我们内部人员总觉得这是个失败的合并。”他的理由非常简单：理念不合。“艾默生公司的企业文化以前是完全西方化的，讲究民主、平等，而他们(安圣电气)的管理方式粗暴得就像生产队，典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的，谁吃这一套啊！”原艾默生中国公司大部分主动辞职员工说到辞职的原因，几乎都是不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，更不能清楚地判断出艾默生和华为究竟是谁收购了谁。在老员工大量辞职的情况下，艾默生原来的传统业务也大量地流失。从这个案例可以看出，正是由于并购双方不同企业文化、管理理念的巨大冲突愈演愈烈，直接导致了新组建的公司元气大伤。

　　面对无数这样的案例，有专家提出企业文化就是要“内化于心，固化于制，外化于形”，企业文化要干预组织流程，影响制度安排，在战略管理、人力资源管理、质量管理、品牌管理中发挥引导和支撑作用。品牌是文化的载体，文化是凝结在品牌中的企业精华，渗透到品牌经营的全过程。企业未来的竞争是品牌的竞争，更是所代表文化的竞争。品牌本来就是一种文化空间，消费的本质内涵是文化，人们的品牌消费，本质上是文化消费。企业品牌经营的过程，也是一个文化渗透的过程。品牌文化的差异化，是企业最好的竞争力！

　　无锡油泵油嘴研究所所长朱剑明曾说：“企业文化是一个企业的精神主宰，它是一个灵魂。对于它的理解以及发展完善，决不能简单刻板地以‘企业’+‘文化’的方式来对待，把文化当作企业的装饰或附庸。正如清华紫光的老总张本正讲的，企业文化对外是一面旗帜，一个宣言，对内是一种向心力。无锡油泵油嘴研究所昨天、今天、明天做的所有事情，都可以归结到一句话上来，就是为振兴民族汽车工业而奋发图强。因为一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品，而是它的文化。”企业文化所能产生的独特的凝聚力就是企业前进的不竭动力。