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夏迪：随着入世的深入，现在的竞争更加激烈，企业如何实现竞争优势呢？最后请瑞典QLIKTECH公司的总经理华桦博士来讲解提升数据的使用效率，实现你的竞争优势。有请！
华桦：各位领导、各位来宾，非常高兴今天有机会在这里跟大家做一次交流。瑞典QLIKTECH是起源于一家瑞典公司，提到大家可能对一些国际化品牌比较熟悉了，比如说像爱立信，像宜家这样的国际化大公司。但是瑞典QLIKTECH和这些公司不同，它是更加专注企业 的绩效管理。目前这个公司的总部已经搬到美国，因为公司的业务增长非常迅速，在过去的几年中间几乎出现每年一倍的增长，因此搬到了美国。今天我想给大家简要地从提升数据使用效率，实现你的竞争优势来做一个探讨。
我们知道现在的企业管理面临着越来越多的挑战，特别是像QLIKTECH这样的零售性行业企业竞争越来越大。要想真正做到差异化，要想做服务水平的提高难度是非常大的。而且从我们监管部门的要求，特别是上市公司，国资委他们有越来越高的要求。国际产业也一样，对这方面提出了很高的要求。第三客户对企业要求越来越苛刻。比如说有些事情企业很可能很难判断是他个人的原因还是客户的原因，但是客户要求企业来承担。在这样的情况下，我们企业的领导要做出决策是有很大的困难。
我们怎么知道客户满意度是不是达到了呢？我们怎么让员工的积极性更多发挥呢？企业的核心竞争力到底是什么呢？企业解决这些问题主要是依赖什么工具？一般是企业的信息化来实现。企业的管理有数据库，我们企业做ERP，或者是准备做ERP，但是这些企业中间做的ERP的效果怎么样呢 ？投入是很大的除了购买产品，企业内部的流程再造，人力资源部门的调整都要做很多，究竟ERP达到效果吗？现在有争执。目前来讲我们遇到很多客户企业老总来看，或者是某一部分来看，我需要某些数据我要达到这些数据，而基本上这个权利专门到企业自己，说我们目前无法提供这样的水平，因为我们的系统不是这样设计的，ERP可以管生产，但是如果拿数据我们没有数据，或者是数据在系统中间我要拿拿不出来，很多企业遇到这样的问题。特别是企业有不同的时期实现了不同的系统，在国外大型企业通过并购通过其它方式快速增长的情况下，往往都存在很大的压力。因为来自不同的时期不同的方式来设计，不同的机构之间有不同的准则。而决策里面我要想拿到合理的数据，而且非常快速的拿到是非常困难的。
企业的具体要求，通过某种方式来实现这个数据的整合。比如是我们做数据化分析，我们可以做绩效指标。这个地方我想强调一下，我们这个分析和报告是有差异，很多时候领导都看到了这个报告，按照这个报告是一定形式上的东西，很难根据企业快速反应，根据我们现有的条件来进行某种个性化的分析，会比较困难。待会儿我会用例子来具体分析。
我们的观点是第一我们不认为实现这种决策需要一步完成。很多公司都不这么认为，一下实现ERP的系统。很多领导上ERP系统能达到什么地位，我们认为这种思路对提高企业绩效是片面的，是不正确的。我们希望企业能够分阶段逐步实现这个目标。如何来做呢？我们提供的工具是通过企业的构成系统，很多企业已经上的ERP系统，还有客户的管理系统，还有材料管理系统，或者有一些自己开发的，我们可以做一些系统的选择。能够快速实现企业最希望了解到的绩效、目标、考核、监控。所以这个中间就是说我探索了这么多年区别于其它类似公司的思路和做法。
我过去参加过很多这方面的研讨会，从业界的专家交流的意见，我们叫二八法则说了很多，你要解决百分之百的问题确实很大，但是企业需要解决百分之百，企业最关心的、最需要的是最快速的达到目的，这是我们要实现的目标。
一般理解企业实现绩效管理，上游供应商谁提供，下游是客户，中游是内部管理。如果对企业绩效管理非常熟悉的话，对于供应商的管理，对自身的企业内部管理，和对客户的管理。但是当时提出这个概念的时候认为缺了一点，就是企业的学习创新 ，这是后来补充进来的 。什么叫学习与创新呢？只有这个东西有别于前面。银行需要做什么？储户要开户，要存钱，要算利息。而电信之间的绩效系统和记费系统一定要体现。ERP系统支持他们的管理系统。而这些系统是为了提高未来运行效率而设立。很多企业老总说花了很多钱，它的设计和安排上边并不是按照决策来设计的，这点差异是很重大的。所以从这个角度来说，学习和创新在这一点上面总结出来的是需要提高，提高到决策支持这一层。
那么企业考核关键环节是什么呢？一个是集成，一个是闭环。集成企业有不同的阶段，我要做的是必须把所有的数据能够统一的 整合起来，如果不能实现统一的整合，我的运行 数据在ERP里面，我还有系统在财务中间，还有客户管理系统在客户管理系统中间，在这样的情况下企业要做成一个是不可能的，所以要集成。控制、探索、执行、战略、分析，这样的企业才能在绩效方面是比较完整的。
简单把全面绩效管理做一个说明。核心还是一个信息共享，在中间环节，我们反复谈到不管有什么样的信息和数据，不管处在什么样的位子，一定要实现信息共享。有的领导还没有拿到这个数据，你这个事情就必须要放在后面，这个权利就交到信息技术人员手里，我们想的决策在使用者手里。
第二个有两个东西很重要，一个是目标设定，我们做这个题目是绩效管理。第一个明确如何给企业设立绩效目标，第二个是执行目标。我们有哪些目标需要监控。通常很重要的说明如果一个企业不能监控执行结果，实际上是无法实现真正的绩效管理，没有快速准确的信息反馈的话，他的管理不可能是有效的。
那么要实现这个中间还有一些其它步骤，比如说我们需要建一个企业相关模型。这个模型从财务角度讲，从成本分析，还有企业销售来讲，如果能把它独立的抽象出来统一管理，在决策方面有很大帮助。还有一个重要部分是规划预算，这个预算合理有效体现企业的目标，我们知道绩效和计划中间如果定得不是很合理的话，对员工的积极性有很大的影响。
简单来讲衡量企业绩效有很多方法，我们经常看到同去年同期比，同预算相比同市场占有率比较，同客户满意度比较，和企业风险比较是重要的部分，因为很多时间如果我们忽视了企业风险时候，可能是你的企业目标很好，但是对企业的长期发展会带来影响，我们叫企业风险。下面我比较快的对零售连锁业型企业做一个快速的分析。
有供应商、有门户。我们看零售业发展的趋势，刚才发言也提到，竞争越来越激烈，很难有方式保持你的优势。零售业业务模式不断改进，也出现了压力。供应链面临着更好、更快、更廉价的巨大压力。实时销售技术的出现改进运营能力。企业对业务优化有一个整合力。
那么我们分别来看，下面列了负责选址开发的地方，他们对自己有具体的标准。对客户状况有什么要求，对竞争状况有什么要求。还有行销部门有完全不同的要求，选址部门有不同的要求。供应商自己又有自己的要求。
那么门店根据自己门店的比例就认为他会有其它的，比如说对每天的日报有他的要求。那么举一个例子来讲，对于现有的客户，我们如何进行分析呢？哪些客户能够给公司带来实际性贡献，大家都熟悉，二八法则，20%的客户贡献了80%的利润，实际中间把这个视角转一下，说我们现在80%的客户贡献了120%的利润，20%的客户实际上给这个公司带来了亏损。对于这样的客户我们应该有别这样的客户，要么在中间转化为利润，或者是不再对这些客户提供服务，使他们不给我们带来损失。这是客户中间分析的一些东西。
其中比较重要一点就是说忠诚度管理。今天的客户并不代表就是你明天的客户。如果一个客户流失获取一个新的客户，那么所花的代价远远超过留住一个忠诚客户。这个企业需要有策略来实现对客户进行比较细分的管理。比如是我是银行客户，我在信用卡部门来取消信用卡，信用卡并不了解我这个客户，一旦是取消了这个客户 以后，再获得这个客户是非常难的。如果是客户经理知道我是大客户，在我取消之前他会想办法留住我这个客户。
零售业中间数据分析分几个部分。一个是对商品分组布局，在降低库存成本方面在市场和趋势分析方面，和有效的市场促销，这些方面都围绕这零售行业数据分析。
下面是有几个我们谈到比如说以门店为中心的数据分析系统，他们有基本的要求。通过基本的资料，不同系统的资料，能够找出门店销售商品的轨迹，找到商品销售的趋势找到分析系统。
以客户为中心的数据分析系统，通过客户基本资料，客户交易资料，客户服务资料等等可以找到客户交易的轨迹，可以找到客户的资料，从而获取更多的利润。
那么业务分析方法我这里列了一下，不仔细改了，比如说结构性分析，趋势性分析，成长性分析，流转性分析，和相关性分析。
同时因为我们定了绩效以后，还需要重要的一点是关键的重要指标，企业根据自己的要求设定这些关键性的指标，我这里举了一些关键的例子，比如说交叉服务、贡献度，还也多维分析，比如说对门店所属地区，还有商品属性进行分析。
通过这些指标我们可以说，再来提供深层的东西，允许用户来进行深层次的分析，从总店到商品，到大分类和小分类到具体的分析。采购类由大到小，提供具体化的分析。
结构性分析我刚才也提到了，因为时间的关系我不讲了。对客户的定位，不同客户的购买力，他的特性，在商业区、文教区、住宅区、旅游区等等来实现这个分析。
趋势分析我们可以根据这个企业的需要提供比对于季节性的分析，利润的分析等等不同分析来实现这系内容。刚才我们起到了绩效管理的手段。
最后是成长性分析。我们可以一些直接的比较。比如说去年比、和上个月比，或者是设定特定的比较方式来进行分析。
流转性分析，如何降低物流的成本。
这里举了一个很简单的例子。就是说我们经常说这个企业实现了一种关联规则，关联分析。一个客户开始购买这个产品，企业在系统里积累了客户的消费水平。在一定时间内购买了一定的产品，根据他的行为我们能够分析和预测他还能够购买哪些产品，这样对客户对新产品的推荐和其它的方式来实现客户的服务。
还有持续产品的关联，不同的产品背景。持续关联先购买一个产品，下一步就会购买下一类产品，比如装修房间，他购买了地板，他之后还会需要其它相关的关联性商品。
下面我想花几分钟时间给大家做一个快速的的演示，看一下我刚才提到的内容在系统中间如何实现。
这是我们做的一家零售企业做的系统模式。那么第一步我们从业面上来看，这是在上海的一家零售企业，在上海有很多分店，最上面看到是我们讲的仪表盘，对企业最关心的，或者是对企业领导层最关心的绩效指标有一个展示。有两项。一个是销售额比较的情况，一个是利润的指标是否达到了原来计划的要求。那么第三个就是销售额和预计销售。这上面可以是非常直观的，这个数据可以在当天或者是要求时间段来随时更新，看到所在的变化。这是选择不同的因为这是对企业整体利润报道，如果我们选择不同的产品，或者是不同地区，或者是根据不同的分类和组合我们都可以看到这些指针随时会发生变化。这样我们会更加直观快速的了解哪些地方经营比较好，哪些方面可以快速发展经营有问题。
下面看一下关于销售趋势的一个分析。这是我们选中的06年关于一个地板的销售趋势的分析。从这张图上是很典型的图，我们觉得它能够说明一些问题。在这个图中间在三月份我们有一个很大很快速的增长，这个地板产品销售发生了很快速的增长。是什么原因造成的快速增长呢？一个快速的比较就是我可以说希望和去年的同期做一个比较，所以我们在这个系统上选择了2005、2006年同期做一个比较。我们可以清晰看到06年确实比05年有一个快速的增长，是什么原因造成快速增长？我们做了一个分析，他做了一个地板促销活动，所以造成了快速增长。为什么要做促销活动呢？搞促销活动有一定的想法和计划，他们希望通过地板的销售会带动关联的产品的销售增长。那么好！我们可以很快来分析一下，是不是达到了他的促销目标。从05、06年同期相比不但没有增长，而且还有下降。这个想法确实跟希望的有所下降。在三月份做的促销活动，三月份在上海是梅雨季节，不是很适合装修。他们买地板也没有马上装修，而是在家里放着，所以没有带动关联的商品销售。
我们看刚才板材的关系进行一个分析。这个是板材的所有排列表，它可以非常灵活让我们看到，根据产品中间，哪些是最好的产品，哪些是销售比较慢的产品。还有其它的功能，比如说单项产品利润度等等都可以通过它展现出来，今天不在这里做了。
整体来讲，我们希望通过这个技术来为国内的生产、零售企业提供很好的服务，帮助企业改善绩效，增强企业的竞争力。今天我的演讲就到这里，谢谢大家！
夏迪：谢谢华总！同时也感谢与会代表能够坚持这么长的时间，谢谢各位！
通过专家的介绍大家也不清楚的地方可以进行交流。今天晚上在二层锦绣宫将举办工商领袖企业交流晚宴。亲爱的来宾，今天下午活动到此结束，谢谢大家！
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