电信业重组不仅需要国内电信业的调整和规范，更需要从全球电信业的角度去审视和推进。因此，记者采访了安永全 球电信行业的主管合伙人VincentDeLaBachelerie和经历了美国和欧洲等电信市场历次变革的安永全球 电信中心--北京主管合伙人乔纳(JonathanDharmapalan)。他们从全球电信业的角度，介绍了相关的 重组策略和战略以及中国电信业重组的意义和全球电信业的发展趋势

　　2008年5月23日上午10点，中国电信业重组方案正式宣布。

　　6月2日下午4点半，香港君悦酒店，中国联通与中国网通达成换股合并的框架协议，本次合并交易总规模约为 4391.67亿港元。

　　6月2日下午6点，文华东方酒店，中国电信以1100亿元的价格吞下中国联通的CDMA。

　　中国电信史上的第四次重组拉开了帷幕。

　　备战重组前期

　　根据重组方案，中国电信收购中国联通CDMA网(包括资产和用户)，中国联通与中国网通合并，中国卫通的 基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动，重组完成后发放三张3G牌照。

　　安永全球电信中心北京主管合伙人乔纳分析，在国家主管部门明确运营商的整体发展策略和发展方向的前提下， 中国电信和中国联通重组可能会涉及到品牌的重新塑造、内部人员和组织架构的调整以及新条件下的市场竞争策略，而中国移 动重组重点在于新业务的开拓。

　　具体而言，中国铁通与中国移动所组成的新中国移动可谓挑战与机遇并存。

　　乔纳认为，合并以后中国移动主要会面对来自三方面的挑战：首先要应对新电信和新联通的竞争。其次，如何更 好地利用与铁通合并的机遇。最后，合并之后向市场提供新的服务组合，需要考虑新服务、新产品、新技术、数据服务，满足 多样的小众化需求。

　　担任大型电信集团客户项目主管合伙人的安永全球电信行业的主管合伙人Vincent说，铁通尽管规模小， 但是能加强移动的业务能力。通过合并中国铁通，中国移动获得一个覆盖全国的固话网络，拥有了固网用户。同时，铁通拥有 中国铁路部门庞大的企业客户资源，这对中国移动开拓企业客户市场大有裨益。

　　乔纳建议，中国移动应加强战略，借助固网资源,开拓企业用户。进一步而言，中国移动应该充分利用原来四处 开花的企业内部集群网与TD以及铁通网络捆绑以进攻企业宽带市场。

　　网通和联通的整合涉及面很多，复杂程度较高。乔纳认为二者的整合，最重要也是最复杂的是机构、人员和企业 文化的整合，其次是网络和业务整合、员工、股东、用户等层面的部署以及财务重组。

　　对此，从国际电信业整合的案例来看，Vincent谈到自己曾参与的Teleforni鄄ca(西班牙电 信)在南美的收购整合案例。

　　2004年3月，Telefornica斥资58.5亿美元购买Bellsouth(南方贝尔)在拉丁美 洲的全部移动资产。收购完成后，TelefonicaMoviles获得Bellsouth在阿根廷、智利、秘鲁、委 内瑞拉、哥伦比亚、厄瓜多尔、乌拉圭、危地马拉、尼加拉瓜和巴拿马这10个国家所拥有的10个移动公司的全部股权。

　　面对跨地区、跨文化、跨业务的高难度整合，TelefonicaMoviles做了三件事情：重新定位。 这不仅意味着技术的转移、网络过度等方面。其次，品牌整合。TelefónicaMóviles在智利及阿根廷分支机 构开始进行品牌重塑工作，将其合并后的南方贝尔的无线公司与其原有在这2个国家的分支机构进行整合，统一建立新的公司 品牌命名为Movistar。最后，整合产品和服务。

　　Vincent强调，管理方式的整合是非常重要的一部分。收购之前，各个公司是以国家为单位进行管理，收 购之后重新整合，形成以4个地区为单位的管理方式。该整合历时3年。

　　重组只是一个开端

　　实际上重组不仅仅是两家公司简单的合并，涉及到机构重组的问题，比如合并之后各自员工的就业问题，还有公 司如何使它的技术迎合员工的各自趋向，再有是否能迎合用户的需求等等。乔纳说：“重组只是一个开端，是进入下一个阶段 的开始。”

　　面临全业务竞争，运营商要在战略上达成共识，解决重新定位的问题。埃森哲通信和高科技事业部总监郭继军在 “2008中国移动通信产业高峰论坛”上表示：对于中国移动、中国联通或者是中国电信来讲，做全业务的战略在于提高核 心运营能力，把自己关注的市场做好，而不是把所有的业务打包之后进行客户业务的提升。AT&T和Verizon都是全 业务运营商，二者的区别在于AT&T在广度上面做得很好，而Verizon非常精确和有效率地把该公司的核心市场做得 非常好。

　　随着市场的细分，满足客户需求成为运营商的重中之重。乔纳认为，影响电信业市场发展的最大因素取决于设备 供应商采用何种技术满足客户的需求。随着业务服务的复杂程度提高，这就需要运营商考虑到如何把原有的业务和对方的业务 整合起来，进行以客户为导向的服务。比如向用户提供一个捆绑式的解决方案，包括了移动、固网、互联网全部放在一起的全 业务整合方案。

　　乔纳建议，运营商不要把目光局限在技术上，而是要更多地关心客户需求。运营商关心的是技术，但用户可能不 在乎使用的是TD-SCDMA还是WCD鄄MA，用户关心的是通话质量是不是很好、通过我的手机能做什么、资费如何等 等。

　　整合的目的在于促进有效竞争，避免重复性投资。因此，无论是在中国移动、中国联通和中国电信设计的重组方 案中，还是在重组的整个历程中，乔纳认为最关键的环节在于供应商的有效投资。

　　目前，鉴于重组的现状和压力以及非对称性管制，Vincent和乔纳一致认为解决这一问题最有效的途径是 基础设施共享。

　　其基础设施共享可以最大程度地利用基站站址、骨干网、无线链路等资源，减少基础设施的重复投资。从而促进 市场化竞争，有效降低成本，受益用户，同时能快速铺设网络。比如一个网塔装上几个公司的不同设备，还有共享设备间、配 电室和电力等，还可充分激活这些闲置资源。

　　据Vincent介绍，基础设施共享在美国取得很显著的成果，目前在印度也在推行。2007年12月，印 度移动运营商巴蒂电信、沃达丰—埃萨尔和Idea达成协议，共同成立一家新的公司实现基础设施共享。

　　现在，在欧洲、北美以及亚洲的韩国、新加坡、中国香港等国家和地区，电信基础设施共享都已实现。德国允许 站址和天线的共享，并在一定条件下允许对基站设备的共享，但是不允许核心网设备共享。瑞典则允许各运营商的充分共享， 包括核心网络设备。

　　重组符合国际发展趋势

　　中国电信业重组经历了分分合合，但如果把这次的中国电信业重组放到国际范围内来看，乔纳认为中国电信业发 生的巨变也代表了国际上电信发展趋势。

　　以美国为例，1984年，AT&T美国电话电报公司被拆分成7个地方贝尔公司，打破垄断引入了竞争机制， 推动了电信业的快速成长。竞争使资费降低，但众多的运营商也给用户带来许多麻烦，不少手机用户甚至无法顺利在全美漫游 。于是，到了上个世纪90年代，西南贝尔、南方贝尔又被重新整合到了一起，重新提供固网和移动服务。

　　Vincent说：“欧洲电信业是一个逐步发展的过程，经历了10年左右的时间，先是开放市场，提高电信 监管，保护用户，进而实现公司的私有化进程。”

　　回顾过去25年，很多国家都曾经出现过很多大的电信运营商，但是随后这些国家逐渐对电信业做出平衡调整， 最后形成有序竞争。

　　随着移动技术的发展，新的契机的出现，进一步加速了电信业趋势的变化。所以中国的电信业重组，实际上很大 程度上与其他国家电信业发生的变化是非常类似的。重组以后，将原来的5家运营商合并成3家，而且每家运营商都是全业务 运营的，既提供固网服务，也有移动的服务，而且还会发展一些新的技术。

　　另一方面，乔纳认为经过这样的重组，特别是固网运营商将获得移动牌照，不断增长的市场和新技术应用都将加 剧市场竞争，改变电信运营商的运营方式。中国电信运营商将主动改进收入保障模式。

　　与全球电信行业一样，中国电信行业正在从以往以用户数量或使用量来衡量业绩的方式，转向以收益率作为价值 取向的业务模式。

　　乔纳相信，经过这样的重组，中国运营商将进入全球竞争的阶段。最开始的时候，可以说移动市场的发展主要是 在技术层面上，是由美国推进的，之后进入到欧洲市场，比如诺基亚、爱立信的出现促进了欧洲市场，但目前看到了中国在这 个技术上的最新发展。像前段时间推出的TD-SCDMA，还有中国已经开始进入4G的研发阶段。原先可能需要引进技术 ，而现在中国可以自己进行技术的研发，并向国外进行技术输出。

　　中国电信业通过全业务发展、非对称管制和新业务竞争，缩小各运营商之间的不平衡发展，逐步解决电信产业结 构失衡的问题。

　　全业务融合运营大势所趋

　　通过兼并和重组来实现规模化和全业务运营已经成为电信业发展的一种潮流。从1999年到2006年，全球 电信行业发生的企业兼并重组的数量达到了8469起。而从收购的规模来看，电信行业高居榜首，兼并重组的金额达到了2 万多亿美元。全球电信业已经进入了规模化、全业务运营阶段。

　　目前，电信网络及业务的融合已经势不可挡，以融合的网络向用户提供融合的业务已经成为大型运营商的发展方 向。目前运营商需要有整合多个网络，提供多种服务的能力，从而实现综合信息的服务。

　　目前，传统运营商纷纷加大了对移动市场的投资力度。典型的案例是2000年，法国电信以251亿英镑收购 英国移动公司Orange，并借此机会对全球移动业务进行重新整合，将公司所有移动业务统一在Orange的品牌下。

　　融合的运营模式首先要建立在一个集成的管理之上。法国电信在推进管理融合的基础上推进业务融合，从而实现 全方位的融合。

　　2002年，全球扩张和竞争3G牌照使法国电信背上了沉重的债务负担。为扭转不利局面，法国电信于200 2年12月提出了“FTAmbiton2005”计划，确立了公司未来3年的发展目标，要通过开发有潜力的运营领域( 移动、互联网和宽带)，推动各项业务的融合，从而促进公司业绩的整体提升。

　　从2004年12月至2005年1月，法国电信通过买断子公司、调整组织机构等举措不断推进公司管理的融 合进程。法国电信在2004年7月完成的组织机构调整中，没有简单地按照业务类别设置部门，而是充分考虑未来各种业务 的发展趋势，强调业务融合和公司的集中管理。

　　通过机构重组，法国电信形成以家庭通信、个人通信和企业通信为核心的组织机构，这三个部门分别负责各自目 标客户的所有业务，其它部门为其提供业务及技术支撑服务。在管理融合的基础上，业务融合也在不断演进。经过近几年的发 展，法国电信的移动用户已超过2000万，在欧洲市场颇具影响力。

　　最大、最具市场前景的发展来自于融合性业务。固网运营商拥有全业务牌照后，完全有能力利用现代通信技术发 展基于固定和移动融合的号码携带、IPTV、宽带无缝覆盖等增值业务。

　　正如乔纳所说，重组之后我们将会看到中国电信运营商通过重组如何使业务更加丰富起来，比如移动银行业务、 移动互联网的业务等等。届时，更令人激动的新业务将会出现。 孔迪