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用“让人欢喜让人愁”来形容家电连锁商和家电厂商之间的关系再恰当不过。依靠国美、苏宁、大中，家电厂商在
一线城市迅速占领市场，扩大市场份额。但是，饱受连锁卖场名目繁多的收费项目的盘剥，家电厂商的利润越来越低。面对家
电连锁商的强势挤压，厂商纷纷选择自建渠道。
关系演变
“2003年可以说是家电厂商和家电连锁商关系的转折年。”国务院发展研究中心市场经济研究所专家陆
刃波说。
在2003年前，像海尔这样的具有较大品牌影响力的家电厂商对大型家电连锁商态度十分倨傲，因为拥有
自己所能掌控的强大的终端网络，海尔及其他家电巨子们始终牢牢控制着家电行业的丰厚利润。但是，2003年，新兴的家
电连锁商迅速占领市场，严重冲击了企业的传统渠道，比如由代理商开设的专卖店及百货商场。
过于依赖传统渠道的家电厂商市场销量大幅走低，为扭转业绩，家电厂商转而投靠家电连锁商。
“当年制造商们反思的主题是术业有专攻，在一个越来越细分的市场下，应该将制造之外的事交给最专业的
企业去做。”陆刃波表示。
以海尔为旗帜，多数家电厂商纷纷大幅削减自己的渠道投资、经销商队伍，甩掉巨大的营销成本。但是两年
后情形骤变。家电连锁商“挟渠道以令厂商”，在采购价格、促销方式、进场费用等方面表现过于强势，出现失衡的局面，海
尔、TCL等厂商深感受制于渠道的窘境。2004年和2005年，企业年报反应出家电连锁商利润大幅增长，而制造商正
呈现利润危机。
厂商纷纷自建渠
道哪里有“压迫”哪里就有“反抗”。利润下降，家电厂商开始反思自己的销售策略。TCL、海尔、美的
、志高相继回归自建渠道的模式。
2005年，TCL集团与其他几家制造商宣布合资创建家电零售公司“幸福树”。幸福树主营业务与国美
、苏宁等家电零售商完全相同，不同的是由于后者在一线城市过于强势，幸福树最终选择了落脚于农村的策略，寄望未来能以
“农村包围城市”的方式获得成功。
与此同时，海尔大举投资专卖店。在一次公开场合，海尔集团CEO张瑞敏说：“国内家电大连锁商近年来
表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁的要求，与企业最本质的东西--顾客的需
求却越来越远。”2005年，张瑞敏高调表示，将投巨资构建海尔产品直接面对顾客的营销结构，此后海尔开通了网上购物
、专卖店，并加强了原有的经销商队伍建设。
今年4月份，美的集团董事局主席何享健就率领美的高层，在考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北
京等六省市市场后宣布，将与经销商合资成立8家空调销售公司，首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点。格
兰仕也宣布，2007年格兰仕将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，初步确定在14个省
市试点。
志高集团副总裁彭泽文透露，去年以来，志高与连锁商进行了深入的合作，目前在连锁终端的销售达到或超
过了预期的销售目标，但是传统终端零售商仍然是销售的主力军。他认为，新年度开始，志高也会考虑二者的平衡和调配。
种种迹象表明，各大家电厂商均开始调整销售政策，从原来的依靠连锁卖场，变为连锁卖场、传统渠道双管
齐下。
自建渠道也有风险
陆刃波认为，这股渠道的“复辟”之风，是在行业整体萎缩情况下，企业从盲目扩大规模到回归利润的表现
，而格力抛开家电卖场捆绑，由经销商自建渠道的分销方式的成功更是给了各个家电厂商鼓励。
一直以来，格力抛开连锁卖场捆绑，由经销商自建渠道的分销方式备受争议。然而在2006年空调市场变
数增多、环境复杂的情况下，格力却可以在自有模式中根据市场变化随时调整价格、政策等。独特的模式成为格力2006年
仍能继续增长的一个重要因素，在内销市场整体下滑的情况下，格力电器仍旧实现了20％的增长。
一级市场经过近几年的发展，销售已经出现瓶颈，这也促使厂家将销售重点下移到三四级市场。而在这些地
区，要保证渠道利润就必须稳定强势经销商，避免恶性竞争。
陆刃波认为，厂家自建渠道也存在一定风险。制造企业自建渠道并不一定能带来费用的节约及效率的提升，
因为这违背了市场专业化分工的原则，灿坤3C家电败走零售领域就是明证。家电厂商从制造业步入零售领域，可能要品尝多
元化之下“双刃剑”的苦痛。同时，三四级市场的分散，也考验家电厂商的远程管控能力。 王耀翠
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