沈闻涧

　　随着近日在广州推出自主品牌洗衣机，美的在白色家电领域的布局宣告完成。美的起家于小家电，致富于空调，后通过控股、收购等方式向冰箱、洗衣机领域扩张。至此，美的旗下已拥有美的、华凌、荣事达三大品牌，横跨整个白电领域，成为继科龙之后我国白电领域第二家实施多品牌、多领域扩张的家电产业集团。

　　美的大白电布局的序幕刚刚拉开，从原先的小家电、空调向整个白电领域的跨越，面临着资金链、人力资源、管理模式、渠道扩张等多方面挑战。

　　资金链挑战

　　早在美的对外宣布白电布局之前，就已经做好了资金方面的规划——与高盛集团达成协议，引进其作为战略投资者，解决了企业短期扩张中的资金瓶颈。

　　然而，单纯引入海外投资者，并不能一劳永逸解决企业发展过程中的资金瓶颈。海外投资机构“只看结果、不重过程”的操作模式，对于正处于动态变化、发展转型中的中国家电业而言，潜藏着一定风险。随着美的市场线在产品线的延伸中不断扩张，需要的资金也会成倍增加，收益周期将会被不断拉长。一旦企业赢利水平无法达到海外投资者的预期，双方的合作将面临挑战。

　　此外，美的作为上市公司，整体规模有限，家电板块也不在股市投资者的追捧之中。因此，海外投资机构、银行借贷这两条道路对美的发展而言属短期行为，更需要企业完善自身的造血功能。

　　时间成本

　　多年来，美的发展一直局限于小家电和空调两个领域，并在这两个领域建立了较强的竞争优势，品牌影响力、市场份额都处于领先地位。但是，小家电行业容量大但市场分散，影响力弱。因此，美的原有品牌影响力短期内无法形成对冰洗市场的有效辐射。同时，我国原有的冰洗市场格局相对稳定、品牌集中度高，冰箱市场“四大家族”，洗衣机市场“五朵金花”，主导着市场，这对于美的不是好消息。

　　此外，尽管美的通过资本运作实现了对华凌、荣事达的收购，但在人员重组、文化整合上却有待时间磨合。华凌为国有企业，荣事达是中外合资企业，而美的则是民营企业，三种环境，文化氛围等因素显然不是通过重组与裁员就能解决的。

　　更加不容忽视的是，随着美的大白电布局的完成，企业管理水平和组织架构面临重大变革和转型，以方洪波为首的MBA职业经理人团队不仅需要对全局做有力把握，更需要拥有国际化的视野与能力。这同样需要时间。

　　渠道整合成本提高

　　上述问题对于美的而言，都可以花时间磨合和调整。美的眼下当务之急是建立一套与产能规模相配套的市场营销网络。

　　在目前我国家电渠道竞争白热化的背景下，一方面是现代连锁与传统渠道的博弈，另一方面则是现代连锁企业之间的比拼。一大批中小经销商被市场淘汰出局，最终涌现了国美、苏宁等渠道大佬。它们的发展很大程度上依赖于对上游供应商的利润挤压。因此，制造企业目前进入新领域所需支出的市场营销网络成本，较前几年要翻二番以上。这将是美的在洗衣机、冰箱市场发展途中最大的拦路虎。

　　由于空调销售季节性明显、服务要求高，致使其现有营销网络自成体系，缺乏与冰洗产品的销售网络进行共享的基础。这也是多年来，格力虽然离开国美等连锁卖场，却能通过传统经销商网络实现稳定增长的根源所在。原本属于华凌、荣事达的营销网络，存在着与美的品牌定位的差异化。美的品牌的冰洗产品最终只会定位于中高端，而华凌、荣事达则是中低端。因此，短期原有的营销网络亦不能全部通用。

　　日前，格兰仕、美的、志高等企业，已经开始了新一轮的渠道变革之路。在一些省份出资与区域商家共同组建销售公司，然后由销售公司负责区域市场的拓展，从而规避厂家直接与连锁卖场的合作，让渠道拓展更专业化。

　　因此，短期内，美的如何构建冰洗产品的市场营销网络，是依赖现代连锁还是实施区域合资销售公司？都还没有定论。

　　四领域平衡需智慧

　　美的集团如何平衡和规划好三大品牌、四大领域，需要智慧。之前，同为广东企业的科龙集团旗下拥有科龙、容声、华宝、康拜恩四个品牌。由于经营不善，并没有发挥多品牌的经营优势。相反淡化了科龙的整体竞争力。

　　眼下，美的集团面对旗下的美的、华凌、荣事达三大品牌，虽然在推广主体上是以美的品牌为主，但后两个品牌在冰箱、洗衣机行业内都建立了较强的影响力，舍弃这两个知名品牌，无疑是种资源浪费。因此，美的眼下并没有放弃多品牌经营策略，但如此一来，资源如何平衡、市场如何规划、产品如何分类等一系列问题迎面而来。

　　同时，对于空调、冰箱、洗衣机、小家电这四大领域的投入和发展，美的又该以何种姿态应对？原先在空调、小家电领域积累的管理、操作经验，能否迅速向冰洗行业辐射；在冰洗市场的操作过程中，能否迅速寻找到最佳状态，将在很大程度上决定美的大白电布局的成败。