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正是源于对创新和知识产权的重视，创立于1910年的日立才能历经近一个世纪的商海风云之后依然能傲立时
代潮头。前不久，日立制定了新的中国事业战略，要力争在2010年使中国的各项业务均达到NO.1的市场地位。为此，
日立将加大创新力度，进一步开展旗舰专利活动和专利组合管理活动，以构建具有国际竞争力的专利组合，实现其NO.1的
市场 预期。
“生年不满百，常怀千岁忧”，这是我国汉代《古诗19首》中的名句。然而，近2000年过去了，这句中国
古诗却被日立集团当作了鼓励公司员工积极创新的座右铭，其创始人小平浪平社长还亲笔抄写了这两句诗。
事实上，也正是因为长久保持着这种矢志创新、用知识产权促进公司发展以免落后于他人的“常忧”精神，日立
才能历经近一个世纪的商海风云，依然傲立时代潮头。
创新：日立腾飞的原动力
创立于1910年的日立，经历了近100年的发展之后，如今已是一家在全球开展业务的跨国电子企业，涉足
的业务几乎涵盖了信息通信、电子设备、电力及产业系统、数字媒体及民用设备、高性能材料、物流、金融等所有基础生活设
施领域。
当时间的车轮驶入21世纪，为了促进公司更好更快地发展，日立采取了一系列措施，大刀阔斧地进行了战略调
整。前不久，日立制作所与日立(中国)有限公司又推出了一项全新的中国事业战略。根据新战略，日立将力争在2010年
使各项业务均在中国市场取得“No.1”的地位。
然而，在“众强争雄”的中国市场，日立要实现其No.1的市场预期自然不那么容易。对此，狩野洁表示：“
实施技术创新可以创造出与其他公司的产品、系统相区别的‘日立强大技术’，可以增强竞争力。因此，作为推动日立成为中
国市场No.1的原动力，技术创新将起到很大作用。”
事实上，创新之于日立的重要性不仅仅体现在新的中国事业战略中。从诞生起，日立就把“制造自主技术产品贡
献于社会”作为企业发展理念，其创始人小平浪平留下的“发明是技术人员的生命”这句话就是最鲜明地体现。
正是源于对创新的重视，日立才能够长久保持着旺盛的生命力。据美国知识产权者协会(美国IPO)的统计数
据，2005年日立以1918件专利授权而位列美国专利授权排名第二。如今，日立每年用于研究开发的费用约4000亿
日元，每年在全世界的专利申请数量约2万件。
在加强创新的同时，日立对知识产权也非常重视。据狩野洁介绍，日立从成立起就认识到了知识产权的重要性。
当年，小平浪平还自学专利法，指导发明人撰写专利说明书，并亲自进行修改。现在，社长亲自领导日立的知识产权本部，公
司总经理也非常重视知识产权活动。
在此次新的中国事业战略实施过程中，日立在加快创新的同时将重点开展知识产权的发掘、扶植和活用活动，而
知识产权部门的核心任务之一就是建立具有国际竞争力的专利组合。具体来说，日立构建具有国际竞争力的专利组合战略从两
方面展开，一是旗舰专利活动，二是专利组合管理活动。
旗舰专利活动
旗舰专利活动是日立针对基础发明阶段，即新发明出现至递交专利申请书这一阶段开展的活动。旗舰专利指基础
性专利，旗舰专利活动是指日立从众多的发明中选择出具有优势和代表性的独创技术，以此为研发方向进行重点攻关，使其成
为日立在某些技术领域中的基础性专利，从而确立日立在这些技术领域的领先地位。
据狩野洁介绍，日立涉足的领域很广，专门从事基础技术研发的研究所也很多，因此每年都会有大量的发明创造
出现。研发到一定程度之后，日立会把这些发明与当时已经公开的其他公司的专利技术进行比较，选择出其中日立具有优势的
、有发展潜力的研究开发课题。再从这些课题中选出在日本和海外都有申请价值的发明，然后进一步提高其质量，将其发展成
旗舰专利。
目前，旗舰专利在日立每年的专利申请中所占比例约10％。2006年，通过旗舰专利活动，日立拥有了信息
通信领域的存储系统和安全系统、电力和产业领域的质子线癌症治疗系统等领域的大量基础性专利，并成为这些领域的技术领
先者。其中，安全系统的指静脉认证技术通过指静脉来识别人的身份，从而达到防伪的目的，目前已在银行系统得到应用。
专利组合管理活动
日立的专利组合管理活动主要是针对递交专利申请之后到获得授权这一阶段开展的活动，也就是从基础性研究进
入到具体产品研发阶段的活动。一般来说，从递交专利申请到专利获权大约需要3年左右的时间。专利组合管理活动主要是根
据公司的核心产品经营计划，通过战略专利活动和5FP(FiveFightingPatents)活动，为3年后即将
成为核心的产品建立强大的专利组合，以保证公司核心产品在上市时具有强有力的专利支撑。
如果说旗舰专利活动更多的是进行基础性研究，那么战略专利活动则是进入到具体的产品研发阶段。从递交专利
申请到专利获权是一个漫长的过程，在这个过程中，基础研究阶段的研究成果已经进入具体产品的研发进程，而且市场上也可
能出现了相关产品。日立通过市场调研了解现有相关技术状况，同时找出在其之前其他公司已经就此类技术申请的专利。通过
市场调查和检索分析，日立可以找到具有竞争优势，而且没有被其他公司“占领”的技术，然后将其申请专利。这样，就确定
了日立在该技术领域的优势地位，并可通过专利许可等方式授权给其他厂商使用。
在战略专利活动中，根据被使用情况，日立还对专利进行类似奥林匹克金、银、铜牌的奖励。例如，如果一项技
术仅被1、2家公司使用，那么该技术就获得铜牌；如果一项技术被3、5家甚至更多的企业使用，那么该技术就获得银牌；
如果市场上绝大多数的产品都使用了日立的某项技术，而且该技术已经在其他国家申请了专利，那么这项技术就该获得金牌了
。当然，奖牌背后对应的是相应的物质和精神奖励。
5FP活动则侧重于对产品的保护。5FP活动指获得能够在应诉中获胜的5件专利的活动。在上世纪七八十年
代，日立在美国经历了几次大诉讼。之后，日立总结出一个经验：要想在国际竞争中获胜，公司必须至少拥有核心产品的5件
“核心专利”。因为有了5件专利，即使在诉讼中有3、4件专利被无效掉或被认为不能覆盖对手的产品，剩下的1、2件专
利还可以用来战胜对手，赢得诉讼的胜利。
通过专利组合管理活动，日立建立起了严密的专利网。由强大的技术构成的核心专利网、由外围技术构成的内部
专利网以及由相关技术构成的外部专利网，三网结合，为日立筑起了一道攻防一体的坚固“长城”。
在对专利技术进行管理的同时，日立还加强了对专利的战略性利用。除了收取专利费、交叉许可等形式外，日立
又开展了多种专利战略性利用的新形式，如独占实施、限定许可、参与标准制定、构建专利池等。在专利申请方面，日立也从
重视专利申请数量变为更加重视专利申请的质量。同时，为了提高日立在世界市场的竞争力，应对全球经济一体化，日立近几
年有意识地减少了国内专利申请数量，增加了国外专利申请比重，并力争到2010年使日立在国外的专利申请总数超过在日
本国内的专利申请总数。
本报记者吴艳;裴宏
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