随着2008赛事的日趋临近，一场家电业的体育营销大戏已提前开演。 2007年9月20日，长虹继五一体育 营销赛场夺魁后，再次牵手中国乒乓 球队在全国隆重展开以“乒乓长虹中国骄傲”为主题的大规模体育营 销活动，向十一 “家电赛场”市场发起全面冲击。据悉，这是长虹发起 的在中国家电市场规模最大的一次活动。

　　业内专家表示，企业欲借助体育营销打造世界级品牌必须有几个必 要条件：第一

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，企业要有非常稳固的车体， 这是指企业的产业结构必须 适应产业趋势且具有抗震性；第二，企业要有承载车体的坚固支柱，这 一点主要表现在企业管 理和技术创新方面；第三，企业要找到一匹快马， 也就是说要找一个具有世界影响力的夺冠项目作为品牌塑造的载体。纵 观中国家电企业的发展可以发现，产业领头羊长虹正是通过“骑快马、 搭架构、奠根基”这三大核心来整合资源，向中国家 电赛场冠军的目标 发起冲击。

　　骑快马牵手国球以小球撬动全球

　　全球影响力重大的体育赛事，是企业传播自身品牌最好的载体，有 实力的企业都在想尽一切办法来整合利用这 一载体。“要想跑得快，先 要找匹好马”，对企业而言，能够整合什么样的资源，就意味着赢取什 么样的市场。但在厂家 整合热门运动项目团队的同时，它也在挑选着各 厂商，而且有着相当严格的选择标准，特别是夺冠热门的尖兵团队。

　　中国乒乓球被尊称为“国球”，是历届体育赛事为中国贡献金牌最 多的项目之一，它对其战略合作伙伴的审核 标准相当苛刻，它需要战略 合作伙伴必须具备三大特征：合作伙伴必须具有全球号召力的信誉，这 种信誉将为自己的品牌 信誉加分；覆盖全球的销售网络，因为这些网络 是展示品牌以及展示它们体育产品的最透彻、最充分的窗口；全球范围 的 忠诚消费群体，这是进行其体育品牌销售的保证，它们可以在自己战 略合作伙伴的用户群中扩大自己的销售空间，这三大标 准是成为世界级 体育品牌战略合作伙伴的硬件标准。

　　近一两年，众多家电企业向中国乒乓球队抛出了橄榄枝，其中包括 国际家电品牌，但最终中国乒乓球队选中了 长虹，这不仅是因为长虹具 备了上述的三大标准，还因为长虹无论在历史、精神、理念、文化、愿 景、创新等层面都和国 球有着高度的一致性。

　　在未来的合作期，双方将在市场推广、品牌推广等方面展开深度合 作。长虹产品成为“中国乒乓球队专用产品 ”、“中国乒乓球协会官方 专用产品”，享有相应的行业排他权。中国乒乓球队将在长虹的倾力支 持下征战各项国际赛事 。

　　作为中国家电业的领军人物，长虹找到了助其腾飞的快马，这是中 国家电业历史上与“国球”的第一次牵手， 此次联姻可以帮助长虹借助 国球的全球传播效应有力地提升品牌形象和知名度，从而获取全球化的 品牌承认，开启了中国 家电业和中国体育业联袂打造世界级品牌的新篇 章。业内专家认为，联姻国球是长虹“以小球撬动全球”的重要经营思 路 ，使其在全球化进程中又迈出了坚实的一步。

　　搭架构3C产业布局家电赛场

　　国际品牌专家佛朗西斯·麦奎尔表示：“中国完全有可能借助2008 年商机树立两三个世界品牌。奥运营销 不是短期行为，而是一个系统上 需要持之以恒精神和长远战略指导下的行动。”一个企业只有在恒定、 长期的战略指导下 ，才能借助体育赛事实现长期的高效发展，从而实现 打造世界品牌的目标。而长虹正是通过对长远战略的规划和制定来推动 企业发展的。

　　基于产业环境的变化，长虹通过不断的战略创新和企业变革来铸造 自身竞争力。基于产业的“三大挑战”，长 虹提出了产业“三坐标战略”， 即在产业价值链方面，向关键部品、软件战略延伸；在产业形态方面， 向信息家电、IT 产品转移；在商业模式方面，向服务提供、内容提供转 移。“三坐标战略”使长虹从以规模、价格为主导的“年轮式增长” 模 式上升到以技术、产业调整为主导的“裂变式增长”模式。

　　“三坐标战略”解决的一个重要问题就是长虹的产业架构布局问题， 最近的四五年中，全球消费电子环境呈现 出3C融合的趋势特征，电视、 电脑、手机等产品之间的界限越来越模糊，产品之间互联互通成为新趋 势。之前单一家电 进入家庭的局面被改变了，黑色家电、白色家电以及 米色家电形成的“套装”成为消费者的新需求。在这种范围经济占据主 流的产业环境下，家电赛场已经不再是单一产品的较量，而是基于3C融 合下的综合性消费电子产业的较量，家电企业如 果不作出3C产业构架的 调整，将失去参加大型家电赛事的资格。

　　为了在家电业的“恐龙时代”继续巩固自身优势和更好地满足消费 需求，长虹在“三坐标战略”的指导下构建 起新的产业结构。短短几年 时间里，长虹实现了从传统的家电制造商向3C信息家电综合产品与服务 提供商转变，集成电 视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、 商用电子、生活家电等多个产业。长虹改变了“命系单一家电”的产业 格局，成为多维度、多结构、协同性的系统构架体系，这对于方案性地 解决消费需求提供了产业支撑，大大增强了长虹的 产业抗震性。

　　长虹还对彩电业务进行深刻的变革，联合彩虹集团和美国MP公司斥 资60亿元人民币打造中国第一条PDP 屏生产线，打造彩电垂直产业链竞 争优势。专家认为，长虹3C集群的产业架构对中国消费电子业的发展具 有重要的借鉴 意义，这种多维度的构架更容易聚集国际竞争力，并且各 个产业之间实现优势互补、资源共享，节约成本，提高规模竞争力 ，可 以说，长虹已经在家电赛场为自己打造了非常具抗震性的躯体。

　　奠根基打造技术管理双基石

　　牵手国球，使长虹拥有了腾飞的翅膀；企业战略调整使长虹清晰地 定位其发展方向；产业结构的调整拓宽了长 虹的产业跨度，但是仅仅有 了以上的创新和变革还是不够的，因为决定企业能否赢取家电赛场冠军 的重要因素是：它的产 业根基是否是坚不可摧的。长虹通过技术创新和 精细化管理两大核心支柱夯实了企业坚实的根基，为征战家电赛场聚集 了 核心竞争力量。

　　培养自主创新能力是企业发展的关键，也是实现消费者需求的根本 动力，长虹通过成功实施自主创新战略，成 功打造出“三大核心技术能 力”：即以虹微公司为主体的集成电路设计能力；以长虹国家级技术中 心为主体的嵌入式软件 开发能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设 计能力。在平板电视领域，长虹斥巨资进军PDP屏项目，掌握了平板电 视核心显示屏的核心技术，成为中国第一个进行“垂直整合”模式竞争 的企业。除此之外，长虹还战略性地进入压缩机、数 字电视等领域，掌 握了大量的核心技术，长虹通过不断的技术创新获得了未来发展的控制 权。

　　创新的技术是以创新产品的优质性能和差异化功能来展现的，针对 平板电视普遍遭遇缺“芯”的困局，长虹组 建研发团队成功推出了全球 首台量子芯电视，使平板电视画质得到革命性的提升。近期，随着长虹 集团“乒乓长虹中国骄 傲”整合营销活动的开展，长虹“量子芯”电 视、生态空调、美菱“雅典娜”冰箱、GPS、DVD、数码播、“虹智玲” PDA手机，长效电池等全线明星产品将组团向市场发起冲击，以创新的 产品满足消费者需求。

　　长虹通过技术创新能力的提高也掌握了越来越多的专利和标准等“ 核武器”。据统计，2006年长虹累计专 利申请数量高达226件，同比增 加113件，其中发明专利达到43件。长虹不仅是IGRS、AVS、UCPS、DR M 等多项标准制定的核心成员单位，而且提出闪联网络应用构想，牵头成 立网格技术小组，并出任组长单位。

　　在管理创新方面，长虹自2004年就将组织从火车头管理模式转向联 合舰队管理模式；2006年，长虹构 建九大战略业务单元，推行战略业务 单元首长负责制；在管控模式方面对控股子公司实施战略型管控，而对 参股子公司实 施财务型管控；在各层次角色定位上，母公司成为“投资 控股公司”，战略业务单元成为独立的利润中心。目前，长虹又引 入整 合产品开发(IPD)，从体制和机制上来构建整个组织的创新体系。

　　长虹实施的组织结构与管理方式的变革不仅实现了企业自身的瘦身， 而且还优化了企业内部流程与整个产业链 条的对接，消除了整个产业链 条影响满足用户需求的诸多因素，在用户与长虹之间建立一个敏感度更 强、信息传递更快、 高质量满足需求的组织链，这对全球正处在流程再 造式组织变革的企业有着重要的借鉴意义。

　　专家认为，随着经济全球化趋势的加强和竞争的加剧，凭借单一竞 争优势资源成就企业的时代已经过去，现阶 段塑造世界级品牌必须依靠 企业综合竞争力。透过“乒乓长虹中国骄傲”整合营销活动分析，其 实长虹整合国球进行体育 营销的过程不是单一的借力过程，它是通过自 身内在竞争优势与资源整合优势的协同，再以奥运机遇为腾飞翅膀，创 造中 国家电的世界冠军，这就是长虹给产业带来的最大启示。