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“体制的创新让宁夏林业研究所焕发了生机。”宁夏林业研究所转制6年来，总经理沈效东如是说。
2000年6月30日，宁夏林业研究所从开始由公益性科研院所向企业转制。产值由转制前的不足400万元增长到2005年的近3000万元。一路走来几经坎坷，但几起几落之后，宁夏林业研究所不但找到了企业发展的主营产业，而且自主创新能力进一步提高，为我国正在推 行中的科研院所转制提供了良好的经验。
寻找出路：从自发到自觉
和计划经济体制之下许多国有单位一样，1996年以前，宁夏林业研究所也有着“臃肿”的后勤部门。全院130多个编制，真正的科研人员不到20个，光烧锅炉的就有3个人，人浮于事现象严重。课题少，课题经费有限，缺乏激励机制，科研人员积极性不高。
“面对着毫无生机的单位，大家认为必须得找一条出路。1996年，宁夏林业研究所成立了林果花卉快繁中心。当时林果花卉快繁中心的花卉、马铃薯以及经果林的繁殖技术在全国领先，大家决定以此作为探索如何走出去的途径。”沈效东说。
同年夏天，林果花卉快繁中心承接了银川河东机场的绿化工程，项目共95万元，由于在苗木调用和工程管理上有漏洞，最后赢利很少。但至少走出了与市场对接的第一步。两年后，中心承接了宁夏一民化集团80万株葡萄繁殖项目，由于计划不严密，执行不到位，管理松散，造成育苗失败，赔了近30万。
第一次接大项目却失败了。很多人开始怀疑，科研院所到底能不能走企业化的道路，依靠市场生存。
但沈效东说，所领导还是坚持转制不动摇。他们总结了失败的教训，对快繁中心的每个工作环节都进行了严格的管理。到1999年年底，完成了200万株苗木生产任务。当年参与项目的工作人员最多者拿到了4万余元的奖金，极大地鼓舞了士气。
国家开始推行科研院所转制一年后，2000年6月30日，宁夏林业研究所经过全员表决正式转制。
磨砺眼光：从遍地开花到找产业
如何与市场对接、如何找到企业发展的主导产业以及人员管理问题，是几乎所有科研单位转制后面临的普遍问题。
转制后，宁夏林业研究所开始多头找产业。种苗、绿化工程、马铃薯、花卉等等，还代理过以色列的西红柿。但是，由于主导产业不明确，遍地开花，看市场上什么挣钱就搞什么，很长一段时间里，所有的工作人员都在疲于奔命。“因为林业项目周期长见效慢，这是一种迫不得已的选择。”宁夏林业研究所林果花卉快繁中心有限公司副总经理王立英说。
随着市场经验的逐步积累，依托原有的研发技术和基础条件，宁夏林业研究所初步形成了节水耐旱特色种苗、园林景观规划设计与施工和鲜食葡萄等3大主营业务。到2002年，已经不仅解决了百十号人的吃饭问题，而且走上了良性循环的发展道路。
在为自身谋求发展的过程中，宁夏林业研究所公益性研发实力也得到大幅度提高。转制6年来，先后承担了“宁夏防沙治沙及沙产业开发技术研究与示范”“中国森林生态网络体系研究”“宁夏主要造林树种工厂化育苗及造林技术研究”等近10余项国家及地方各类社会公益性项目。
观念转变与配套政策产生重要作用
宁夏的科研院所改制已在2004年全部结束，作为全国公益性院所转制试点之一，宁夏林业研究所的成功经验引起了上级主管部门也业内同行的关注。
研究所转制后，公司建立了全新的现代企业管理制度和相应的激励机制，加强了观念转变。科研人员逐渐由过去的“能什么、会什么”就申报“什么样”的项目转变为紧密围绕国家、社会需要和市场需求确定研发项目，面向市场搞研究。这一改革办法有力地增强了科研人员的紧迫感和危机感，并将压力逐步转化为动力。在充分调研的基础上，项目中选率比过去大幅度提高。
值得注意的是，大多数科研单位遵循“立项--研究--成果论文--职称”自我封闭的循环模式。经过市场化的洗礼，宁夏林业研究所逐渐向“立项--研究--成果转化与产业化开发”开放式的模式转变，并以“社会效益、经济效益以及经得起市场检验”为立项与成果衡量标准，实现了研发工作的良性循环。
对于大部分转制院所存在离退休人员问题，沈效东说，自治区财政将原有的事业费继续拨付，主要用于供养转制前离退休人员；转制后的在职员工实行企业职工基本养老保险制度，转制前的连续工龄视同缴费年限，不再补缴，减轻了企业负担。
他还介绍，宁夏林业研究所的成功转制，与地方政府在税收政策与改革优惠政策分不开。免征7年的企业所得税、科研开发自用土地的城镇土地使用税和技术转让、技术开发以及与之相关的技术咨询、技术服务收入的营业税延长等措施，增强了企业的后劲，促使企业健康、快速的发展。改革初期，宁夏科技厅、财政厅共同筹措改革经费1000万元，用于启动改革；2003年起，每年300万元用于支持转制院所可持续发展；从2006年起，转制院所扶持资金再延长5年，由原来的每年300万元增加到400万元。
沈效东说：“不仅在税收等配套政策上有优惠，一些细节也受到关注。比如允许将单位原名作为企业名称，更是保持了研究所的无形资产。”
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