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一个灰暗的幽灵，正在统摄着中国商界："投入做多大的媒体，占领多大的渠道，就能做多大的品牌和企业"。当欧
美强国借助品牌霸权、资本流动以及隐藏于其后的规则和制度的扩散左右世界资源配置时，我们却因为没有品牌和技术而沦为
给发达国家输送资源和利润的机器；当欧美跨国公司高投入搞研发，高擎品牌、技术、流程、制度的大旗而加速整合全球资源
的优势时，我们的公司则安于砸巨资做广告、做渠道，在核心竞争力和知识产权的投入上却微乎其微。
一些所谓的策划名师更是把自己打扮成品牌造物主，好像只要把钱砸给他，他就可以让鸡犬升天，凤凰落地。一
时间，好像生杀大权不是掌握在客户手里，也不是掌握在公司生产经营环节，而是掌握在驾驭媒体话语权的策划公司手里，掌
握在敢于砸巨资投向广告策划的公司老板手里。
日本经济在高速增长的30年中，涌现了一大批如松下幸之助、井深大和盛田昭夫等世界级的企业家以及享誉世
界的品牌，而中国经济高速增长的26年(1980-2006)中，却鲜有世界级的企业和企业家出现。为什么号称"世界
工厂"的中国，却少有世界级的品牌？
第一次去美国时索尼的盛田昭夫曾经满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会
？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。当后来到了荷兰参观
飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部竟然设在一个古镇，他的心情终于舒畅起来--公司地点不重要，
建立一个国际知名品牌至关重要。
盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。为了树立索尼品牌，盛田肩负了
很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，以至于不惜与他们断绝关系、
回购商品甚至给出赔偿。
在索尼历史上，寻找品牌精神原点的努力发生在索尼单枪三束彩管诞生的痛苦经历中，其间爆发了井深大与盛田
昭夫的第二次冲突。索尼1961年就开始了这一产品的开发，直到1968年第一支12英寸单枪三束显像管才生产出来。
在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损，度日维艰。身为总裁的盛田非常迫切要求减少亏损。井深大却不关心焦
点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。他带领一线技术人员忘掉销售目标，做他们愿意做的事情，以便创造出能
让人感到惊喜的产品。
如果充耳不闻巨额亏损的人不是井深，哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。面对井深，一种莫
明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。井深对技术上每一个小
的进展都拉盛田一起来分享。当首批显像管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。
暮年的井深回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。井深不只是为自己团队的创造
物而骄傲，也为在危机中他跟盛田的紧张与信赖而陶醉，更为索尼回归本源而庆幸。
索尼创始人在一个饥不择食的时代，却谨记全球化品牌经营的思维，在背负巨大亏损的创业初期，却执著于自主
知识产权这个核心竞争力的打造，终于发现并回归到支撑品牌的精神原点，令人肃然起敬。
对比研究能够刺痛我们的心，中国公司在扁平的世界与一流跨国公司同场竞技，最强烈的阻击与其说来自跨国公
司的打压，倒不如说来自中国企业自身的思维枯竭。中国公司应当以索尼为师回归以技术为本的品牌轨道。
□王育琨／文
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