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苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军将国庆黄金周比喻成“
期末考试”，可见国庆黄金周的重要性，国庆黄
金周7天的销量超过平
常一个月的销量，7天销量占当月销量的70%以上。对于北京苏宁而言，
这次“期末考试”意义
重大，是苏宁冲击“状元”、问鼎京城的时候,
信号就是北太平庄3C+旗舰店的开业。
昨日，苏宁举行“全面超越，问鼎京城，国庆攻略暨北太平庄3C+
旗舰店开业通报 会”，通报会上，范志军
阐述了苏宁超越京城家电市场
的5个方面，正式吹响了问鼎京城家电市场的号角。
第一大超越：创新布局助苏宁龙游江湖在苏宁进驻北京市场之前，
短短15公里的北三环家电卖场接近20家
。产生的结果是在与对手竞争的
同时还要与自家门店竞争，造成资源的严重浪费。2005年，苏宁大胆提
出了“放射状
链条式连锁布局”，在多次的联合促销中发挥了集团军作
战的优势，取得了很好的效果。随着上周末西大望路店及百子湾店
的开
业，苏宁将完成东部连锁链条的搭建。
业内人士分析，随着家电连锁业的迅速扩张，目前整个行业的单店
盈利能力日益呈现下滑的趋势。但是就目前
整体的市场销售数据表明，
仍然有许多店面的销售能力仍处于蓬勃上升的阶段，07年，苏宁门店销
售在外力的冲击下仍
能实现40％的增长，这种情况在京城市场绝无仅有。
截止到今年国庆，苏宁新开店面11家，超过了另2家竞争对手总和
。大
规模的升级店面，实际上，苏宁早在年初就已经开始布局国庆黄金周了。
第二大超越：人才战略提供持续发展动力苏宁将人力资源定位为企
业七大核心竞争力之一。随着苏宁全国连锁
高速发展，对人才需求逐年
加大。
苏宁特色的人才培养模式是“自主培养、内部提拔”的方针，有效
引进、专业化培养人才，制定一系列政策，
对各层次员工在各体系、各
岗位级别，建立苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业
化人才。比如“120
0工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝
领工程”等。为提高基层销售人员的素质，苏宁还与高等学府联合成立
“家电顾问班”，这样建立起一只高素质的销售队伍。
同时，苏宁还与国际家电巨头成立营销学院，共同培养营销人才。
2006年5月25日，“三星&苏宁营销
学院”成立，从高层到基层共同培训
的经历将使三星苏宁未来的合作更加顺畅和稳固。
第三大超越：创新营销模式引领京城市场苏宁进驻北京给京城家电
市场还带来了营销模式的创新。2005年
，苏宁与中国残联合作，开办手
语培训班，解决了残疾人购物的不便；苏宁率先启动“0首付、0利率分
期付款”买家电
服务，开创了中国家电信贷消费的先河；与北京银联强
强联合，将银联自助缴费终端引进苏宁电器，把简单的家电卖场变为
为
消费者提供全方位服务的平台；2006年11月，苏宁与交通银行联手推出
“交通银行太平洋苏宁电器信用卡”，该
信用卡实现了银行信用卡和苏
宁会员卡的二卡合一，持卡人使用该卡在苏宁店内的消费可获得交行与
苏宁的双重积分……
苏宁与中国电信互联星空的合作开创了家电连锁与网站合作电子商
城的先河，以苏宁电器专业B2C平台为核
心，互联星空门户推广为先导，
交通银行等一系列合作银行的支付保障为后盾的“三位一体”的家电B2C
联盟正式浮出
水面，联结了宽带运营商(网民)、银行(支付)、苏宁
电器(销售、物流、配送、售后)三个B2C电子商务的环节，拉
开了建
设中国最优秀B2C网购平台的序幕。作为在各自领域内都处于领先地位
的企业，三方资源整合通力合作势必给中
国的家电网上消费注入全新的
活力。
第四大超越：打造零售信息化工程苏宁一直是国内零售企业中信息
化应用的领先企业，几年来，随着连锁规模
的扩大及更高层次的管理需
求，苏宁决定引进全球排列第一的ERP管理软件，成为SAP/ERP在中国大
型零售企业
中的典型用户。SAP的引进和实施，使中国大型零售企业业
态有了新的转变：传统的劳动密集型企业已逐渐转变为知识技
术型企业，
在终端的操作也实现了信息化、无纸化和网络化。SAP的实施，不仅使
投资、业务、人事、服务的管理一体
化，也可以实现跨公司的管理及跨
地区运营，最大限度地节约了成本费用，最终通过产品的低价格使消费
者受益。苏宁将
先进的企业管理系统带到了京城，使京城消费者享受到
了高科技带来的购物体验。
第五大超越：自营服务引领中国家电服务模式变革苏宁自成立之初
就确定了“自营服务”的发展方向，自己成
立售后服务队伍、自己建设
物流体系……苏宁成为家电流通领域率先提出专业自营服务连锁化扩张
的企业。
目前家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平
台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复
维修等问题不能仅从端正服
务人员的态度上来简单解决，必须要有服务的物质条件。因此，包括第
二代物流基地在内的苏
宁5315服务工程计划将打造这样一个足以支持苏
宁全国服务需求量的硬件平台。
(小葵)
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