常州红星家具集团是目前全国最具实力的家具商之一，拥有北京、上海、南京等14家品牌家具连锁大卖场和2家专业生产厂，固定资产5亿元，2002年销售突破41.7亿元，名列全国民营企业500强第16位。集团董事长车建新介绍，红星之所以能够从16年前的手工家具作坊快速发展到一个现代家具集团，主要得益于学习型企业文化的建立。早在1996年红星就提出了创建学习型企业的战略目标，7年来每年投资的学习培训费用达全面提高了红星的经营管理水平，提升了红星的核心竞争力，促进了红星的大发展。

　　一、创建目标

　　确定先进的学习理念,使学习成为企业发展和员工成长的主要推动力和工作生活的第一需要;形成系统化的持续学习,满足员工终身学习多样化需求,实现工作学习化,学习工作化;员工善于创造和应变,拥有创造性的思维模式;建设面向未来的学习型企业文化,形成浓厚的文化底蕴;建立以人为本的企业管理思想,实现人的全面发展,建立一流的员工队伍。

　　二、组织保证

　　红星集团成立了创建学习型企业工作指导委员会,由车建新董事长亲自担任主任，下设创建办公室，由各部门、各市场负责人组成,由集团党总支书记蒋小忠任主任,由张贤、周群任副主任,定期研究部署和检查指导学习型企业建设工作。

　　三、学习理念

　　学习是应对变化、调整战略的最佳方法。身处知识经济时代，唯一不变的就是变，多变、快变、巨变成了时代最显著的特征。企业每时每刻都在经历着各种各样的变化，我们同样深刻地感受到了身边剧烈的震荡，所以我们迫切需要学习。学习是人力资本增值的最佳方法。红星的愿景是——到2008年建成40家连锁家居市场，打造中国的“沃尔玛”，成为国际化的企业集团。我们认为，要使这一愿景变为现实的关键，是加强人才队伍的建设。正象我们企业文化所提出的那样——红星的人才队伍有多强，红星的事业就有多大。提升员工的素质，实现人力资本增值的最佳方法就是学习。学习是建立“无边界组织”的最佳方法。企业做大以后，强调的是规范化管理，分工越来越细，部门、个人却因此会有“只见树木，不见森林”的局限，过分强调本位的需求，造成了沟通协作上的困难和资源共享上的障碍，而消除这一障碍的最佳办法就是团队学习。在学习中，大家可以深入交流工作上想法，加深相互间的了解。团队学习使同事变成了同学，交流的话题多了，资源合理配置的渠道顺畅了，组织内部存在的一些无形的障碍也就逐步被打消了。

　　四、学习内容

　　知识犹如大海一样浩瀚无边，即使耗尽毕生精力，所学也只是冰山一角。因此，决定学什么非常重要，红星提倡要有方向地学，有重点地学，强调对口、对位学习，“不学时髦的，只学有用的”。为此我们重点推动了以下几方面的学习：

　　一是学习战略规划。“上兵伐谋”，战略是企业发展的方针路线，路线错了，什么都错了。应该说，红星集团之所以能获得长足的发展，最主要是取决于战略的成功。过去不代表未来，过去成功的经验只是更明确地告诉我们，发展企业最重要的是要学会看大势、定战略。战略，决定着企业发展的层次，决定着企业发展的成败。企业高层应知道自己企业是朝阳行业还是夕阳产品。我认为，对战略的学习研究，是企业最重要的学习。我们非常关注国际经济形势和国家的宏观政策，经常组织高层赴北京等地听取国内外专家的报告，参加各种企业战略的研讨，每年要组织近50人次赴欧美、日本等发达国家考察先进企业的做法，了解行业的最新发展动态。然后通过企业高层的团队学习，在正确把握大势的基础上，探讨适合企业发展的最佳战略，并请国内外的战略专家对企业的战略进行科学的论证。战略形成后，借助培训、交流等各种团队学习的方式尽可能地让每位员工都能了解企业的战略规划，明确企业的发展方向，培养员工的系统思考能力，并以战略凝聚人心、鼓舞人心，增强员工对企业使命的认同感，做到“上下同欲”。

　　二是学习建立和推广红星文化。企业文化是企业发展的灵魂。红星文化，是在继承孔孟儒家思想等中国优秀传统文化、吸收西方文化精髓、学习现代先进企业文化的基础上，结合红星的文化层次、经营业态等企业实际和发展需要，创新形成的具有红星特色的企业文化。对于文化的推广，我们主要是把无形的文化精神不折不扣地全面渗透到企业的规章制度中，由制度规范员工的行为，通过行为的累积进而影响、转变员工的思想意识。同时，再辅以《红星人》报等企业内部媒体、各种大小会议、制度、日常工作、企业标识等视觉形象识别系统，全方位地渗透和推广红星文化。

　　三是学习基础管理。基础管理是企业这座大厦的基石，是企业做大、做强的根本保障。在基础管理上，我们学习的目标非常明确，即以海尔为师，认真研究海尔基础管理的思想和具体做法，想方设法把他们的成功经验嫁接过来，为红星所用。我们从做小学生开始，六次组团赴海尔参观学习；组织集团所有中层管理人员认真观摩介绍海尔基础管理的专题录像片，并分层次展开讨论；利用参加各种峰会的机会，向出席会议的海尔高层人员请教。学习，就是站在巨人的肩膀上。标均高于江苏全省平均水平。

　　四是学习建立先进的人才机制。吸引人才、培养人才，关键是要研究并建立一套完善的人才机制。我们通过研究世界500强的经典案例、组织管理人员讨论交流、与员工进行深度会谈等方法，从人才文化、薪酬体系、考评制度、奖惩体系、用事业激励人的办法、竞争上岗的赛马机制、末尾淘汰机制、干部能上能下再能上聘用制度等方面入手，逐步建立并形成了适应红星发展的人才机制。

　　五、学习方法

　　第一、领导重视，把创建学习型企业当作一项领导工程。把红星创建成学习型企业，是董事长最先倡议并亲自在抓的一项重点工作。起初，学习主要是出于自身的需要，尔后在企业学习的导入和推进阶段，发现领导、特别是企业“一把手”的示范作用非常关键，领导对学习的重视程度和投入程度，对企业整体学习氛围的形成起着决定性的作用。

　　第二、文化学习与思想道德品质教育相结合，全面提升红星人的整体素质；职前培训、在职培训、远程培训相结合，既开展内部培训，又“请进来，走出去”；强调“学”与“习”的统一；向所有学问比自己高、经验比自己丰富的人学习，与之交友，利用各种场合和一切机会学习。

　　红星每年的快速发展，对全体员工提出了不断发展的新要求，为此，公司年年都邀请一批专家、学者到红星讲学。国家人事部高级公务员培训中心外事处处长魏志勇；国家级突出贡献专家、《中外管理》杂志社社长兼总编杨沛霆教授；中国人力资源潜能开发专家、中国人民大学叶延红教授；中国赏识教育创始人周弘教授；美国南加州管理研究院执行副院长、南加州大学亚太学院副院长鲍勇剑博士；国家经贸委培训中心教授、北大、人大客座教授邢峥；中国人事科学研究院人事与人才研究所所长王通讯教授；日本产业训练协会(MTP管理研修培训)等，纷纷应邀来红星进行经营、管理、人力资源开发、潜能开发、赏识教育以及各类岗位专业技能等的培训。

　　“八小时以外的管理”，是红星的一项特色的人力资源开发理念，其含义是，红星不仅抓好员工八小时以内的工作，发挥员工八小时以内的潜能，还要引导好员工八小时以外的生活，激发八小时以外的潜能开发，不断提高自身的素质。

　　第三、提倡团队学习，成果分享，让知识和技能在公司里流动。为此，我们定期举办各类成果分享会；开展上级对下属的培养，发挥“传、帮、带、教”作用；员工与内部“专家”结对子，开展“导师带徒”活动。我们还把客户学习与红星员工学习并举，全面提高经营群体素质，到目前为止，共有2000多名厂商总经理和业务经理、6000多名营业员接受了红星组织的各类培训学习，为他们全面提升自身素质、提升产品档次、提高经营管理水平奠定了坚实的基础。

　　六、创建载体

　　一是学习日制度,双月第一个星期六为“学习日”,开展各类讲座、座谈；二是推荐书目,由读书成果分享委员会和创建工作办公室每季推荐,免费订阅报刊；三是赠送好书,每年为每一位员工报销书费100元;四是全员培训:产学共建,在与河海大学共建基础上,进一步与其他高校开展共建,实现产学优势互补；五是导师带徒,由市场管理中心、人力资源部、团委联合开展,培养一批后备人才；六是文化阵地建设,建好图书馆、俱乐部；七是高层管理论坛,根据企业管理实际,定期出题思考,交流研讨；八是创建学习型部门、商场、班组、领导、家庭,每年评比表彰,与上岗、转岗、聘用、薪酬、奖惩挂钩。